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一、什么是阿里·德赫斯
阿里·德赫斯1930年生于鹿特丹，从1951年到989年在英荷壳牌石油集团工作了38年，退休之后，一直是伦敦商学院的访问学者和麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心的董事成员。得益于自身长期丰厚的管理实践经验，德赫斯推出的一系列论著以兼备管理的理论性与实践性而闻名。他曾经在荷兰、土耳其、比利时、巴西和英国工作过，并且在世界很多国家讲学。并且是荷兰Nijenrode Learning Center的董事
阿里·德赫斯的主要著作
他关于组织的诸多论著，系统地论述了组织是有机体、组织学习是管理的核心等当代管理思想。其中最有影响力的论著主要有《计划即学习》（1988）、《公司是什么》（1995）、《长寿公司》（1997）等。1997年，《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年10本商业类最佳图书之一。
代表作之一:《计划即学习》
1988 年，《计划即学习》发表在《哈佛商业评论》上，该文首次提出了“组织学习”的概念。作者认为，“计划不是高层管理者制定出来的，是管理者及员工通过群体学习，改变原有思维模式，即改变对竞争者、市场、顾客的固有看法，从而建立一种适应环境变化的学习能力的动态过程”。在德赫斯看来，学习和汲取知识是管理活动的核心。“未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”“当世界更息息相关繁琐多变时，学习能力也要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局了。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”
组织学习的源泉来于组织外部。像人类等有机体在环境中觅食一样，组织从外部环境的变化中获取知识。如果只是基于昔日的经验来学习，可能总是在“打最后一场战争”。作者指出，在组织学习中管理者最容易犯的几点错误是：以固有的思考方式去看待新事物，造成对新问题认识的偏差，或是做出错误的判断；“以偏概全”，直接从少量的实例中概括出结论，以至弄假成真；以教导代替相互沟通，导致学习的无效率。作者调查表明，以教导方式传授的知识最多有40％被对方吸收，而一般情况下只有25％的知识被吸收。
针对组织学习的过程，德赫斯强调学习的群体行为，强调知识在组织内的传播与共享。“如果能有效共享，一个组织的知识总和将大大多于个体知识的总和。”作者引用了英国山雀和知更鸟的有趣例子来说明这个观点。19世纪末期，这两种常见的鸟类开始喜欢吃敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶上加上铝制封口，结果全英国的山雀学会了啄开封口，继续享受美香的牛奶，而知更鸟没有学会这种技能。研究发现，这是因为知更鸟没有社会系统，也缺乏群体活动的习惯，它们是一种领地意识很强的动物。与之形成强烈对比的是，山雀总是在群体活动，它们能够学习和分享群体内任一只山雀的新发现。
代表作之二:《长寿公司》
《长寿公司》被评为“为所有领导者准备的书”。德赫斯在书中描述了长寿公司人格化的特征，并进一步指出了长寿公司的管理重点。
本书的写作是基于对公司间巨大的寿命差异问题的研究。一方面，商业公司存在着高消亡率：在欧洲和日本，公司的平均生命周期为12.5年；到1983年， 1970年由《财富》评出的500家大公司中有1/3被兼并或分裂成不同的小企业。另一方面，长寿公司同样存在：在欧洲、北美和日本，寿命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛兰素、柯达、三井、住友和西门子等，可能是已知历史最长久的瑞典斯托拉(Stora)公司已经存在了700多年之久。同时，这些公司在所处行业中具有重要作用。
德赫斯认为，大部分公司的失败是因为管理者过分致力于制造商品和提供服务，而没有意识到企业是活的有机体，需要在环境中觅食。为应对长期经营中环境的变化，企业必须改变自己，通过改变自身的小环境来适应大环境的变化。他同时指出，建立长寿公司没有现成快速的法则，只有不断地学习，并将学习能力与周围环境融合起来，组织才能进化。这就要求企业必须转变为学习型组织。学习型组织模式不是只强调学习，更注重对知识的整合，强调知识管理、沟通、文化、系统和道德。
通过对30家具有100年以上历史的长寿公司的研究，德赫斯发现，它们都有一些人格化的特征在一代又一代地传递下去。
第一，能对周围环境保持敏锐的反应以便学习和适应。“历经战争、经济萧条、技术和政治变革的洗礼，长寿公司却似乎总是能够适时地将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。”例如，斯托拉公司经历了中世纪、文艺复兴、17世纪的战争、工业革命和20世纪的两次世界大战，在时代变迁的过程中，斯托拉公司不断调整变换着主营业务——从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品；它的生产技术从蒸汽机发展到内燃机，再从电力到芯片，斯托拉公司一直都在适应着这个永远变化着的世界。
第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致。“整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用，长寿公司在各个层次都保持有凝聚力，这些特性可以使它从打击中重新恢复起来。”20世纪初，三井企业集团成为居日本首位的大财阀，拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。但二战日本战败后，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中
第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策。公司要想永续经营，就不能乱花钱。企业的资金配置应与战略目标联系起来。持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。相反，很多企业没有长远的战略目标，当手中有钱时就盲目浪费，而到真正需要用现金时却没有了，这说明他们不清楚资金的使用方式，也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。
第四，允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。长寿公司一般都对近乎出格的活动采取宽容的态度，它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为不需要集中控制。葛兰素公司是一家由爱尔兰移民于1854年在秘鲁创立的公司，崇尚进行自发试验。在转移到制糖和炼锡业之前，主要从事鸟粪（一种天然肥料）贸易，之后成立泛美航空公司。今天它既是一家化学公司，还是美国肾透析服务的主要提供者。
德赫斯进一步指出，基于长寿组织的人格化特征，组织管理者的优先任务应该是：
第一，重视员工胜于重视资产。对于长寿公司而言，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。” 而且，长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合的行为。例如，杜邦大约有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代成为通用汽车的主要股东，而现在它已经成为一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化员工比优化资产更重要。
第二，放松控制，给予员工形成新思想的空间。对创新的关注超过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的员工有采取冒险行动的自由，不用担心因失败受到惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”更多地强调激发新思想、鼓励创新，是企业文化问题；而“放松控制”与行为制度相关，强调惩罚与奖励间的平衡。
第三，组织学习。公司鼓励群体行动，在互动合作中不断创造出新知识，使组织能够更快地适应新的环境，正如通常所说的“集群的鸟学得更快”。组织到底是如何学习的呢？作者借用了加州大学伯克利分校的
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